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存在意義を問い直せば組織が動き出す

パーパスドリブン
​コンサルティング

Purpose Driven ​Consulting

パーパスを実現するための、最も重要なイシューは、
「パーパスをどう策定するか」ではなく、「どうやれば、組織が動くのか?」
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ビジネスシーンで「パーパス」の重要性が語られる時代。
しかし、海外から輸入された理論を、そのまま日本企業に当てはめ綺麗なパーパスを策定しても、現実は何も変わりません。

「ミッション・ビジョン・バリューを設定したけど、組織はまったく動かなかった。」
「いつのまにか壁に掛けた言葉になってしまった。」

そういう声を今までも多く聞いてきました。

パーパスが絵に書いた餅にならないために、実践面で大切なのはパーパスにむけて「組織が動きだすこと」。

そこを正しく押さえているかが一番重要です。​

DAIALECは、組織開発の数多くの現場経験や、大手広告会社とチームを組んだブランド開発事業などを通じ、様々な領域のプロフェッショナルとのネットワークで、パーパスの設計からブランディングの実践までを支援します。 

なぜ今パーパスなのか?

絶対的な正解がなくなった混沌の時代。何を信じたらいいか不安の時代。だからこそ、いま必要なのがパーパス。

​組織

​パーパス​

社会に絶対的な正解がなくなる時代、人々は潜在的な不安を感じています。
社会も、会社も、どこに進めばいいのか?信じられる答えを模索し始めます。

 

その時、我々は、その答えをどこで探せばいいか?
過去の成功体験か、他社の成功事例か、高名な学者の学説か?

私たちは、発想の転換が求められる時代にいます。


歴史を紐解いてみても、混沌の時代に、私たちが信じられる答えを見つける場所は同じ。
我々はどうしたいのか?自分たちのなかにある意味や価値、どうありたいかを問い直した先にあるもの。

パーパスとは、正解の見えない混沌の時代に、信じられる答え、進みたい道を探す取り組みです

パーパスが必要となるタイミング

現状の強化⇒目指すものに向けた強化施策

・中期計画、事業計画などを考える前段階。その際の軸(判断軸)づくり。

・ミッション、ビジョンやブランディングなど、会社の進む方向性、大切にしたいことなどを定める時など。

タイミング

経営・事業戦略がうまく立てられない

・事業計画を作る際の目的や判断基準が不明確なので、現状維持や声の大きな人の意見に左右される

・代表交代、新経営陣が就任したが役員の共通目標が定まらない、組織が一体にならない。

社会課題解決や企業価値を向上させたい

・SDGs、ESGなどの取り組みを企業価値や収益につなげたいがうまくいかない。

・ダイバーシティ、SDGsなどなんとなく進めているが「なぜやっているか?」を誰も答えられない。

社員のエンゲージメントを高めたい

・社員が会社の仕事に主体的に取り組んでいない。自分事化できていない。評論家。

・社員の離職率が高い。やりがいを感じていない。

・会社の目指すものや仕事内容を理解していても、共感していない。

悩み・シチュエーション

DAIALECの考えるパーパス

ドリブンなきパーパスはありえない。 
NO DRIVEN, NO PURPOSE.

経営においてパーパスは「美辞麗句」であってはなりません。

パーパスにむけて組織がドリブンしてこそ初めてパーパスと言えるからです。

 私たちが提供する「パーパスドリブン」アプローチは、パーパスの設定と組織の自律的なドリブンを一体で考え、その「設計から実践」までご提供することが特徴です。

DRIVENを前提にPURPOSEを設定⇒

PURPOSE
DRIVEN
CYCLE

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DRIVEN

PURPOSE

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⇐DRIVENでPURPOSEは真のパーパスに

パーパスドリブンの考え方と進め方

パーパスドリブンは「設定」と「実践」と大きく2つの工程に分かれます。

大切な考え方・進め方のキーワードは、“確信と混沌”そして“リスクマネジメント、2→6アプローチ環境構築”。

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パーパスを​定める

​=設定

パーパス

​ドリブン

組織をドリブンする

​=実践

確信

混沌

リスクマネジメント

2→6アプローチ

​環境構築

パーパスドリブン アプローチ
「パーパスを定める」

パーパスの設定で私たちが大切にすること

組織がドリブンする「パーパスを定める」ため、私たちが大切にするポイントは2つ。

 

① 外部の評価(誰もが納得できるきれいな言葉)ではなく、まずは自分たちが「確信」できる言葉か?
② 現状の組織を安定させる安定重視の言葉ではなく、現状を問い直すと起きる組織の「混沌」にも向き合った言葉か?

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確信できるパーパスとは?

パーパスとは、「そもそも、なぜやるのか?(WHY)」を明確にすること。
ただ、その解像度ではパーパスはドリブンしません。大事なのは「なぜやるのか?」の意味や価値が、そこで働く個々人(※)、会社、社会とつながっていること。そして、円の中心はその会社で働く役員・社員の肩書を持つ個人(※)であることで「確信できるパーパス」となります。
表面的できれいな言葉で作るのでなく、多くの関係者にとって意味や価値がつながっていることが大切です。

一般的に語られるパーパスの定義

HOW

WHAT

WHY

パーパスドリブンで求められるWHYの考え方

パーパスドリブンでは

WHYの解像度を高める

必要がある

※個人=理論上は組織全員となりますが、実践プロセス上、活動初期においては、組織の数%~2割程度の個人と定義しています

地域

社会

​未来

会社

働く個人

​顧客

​サプライヤー

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パーパスドリブン アプローチ
「組織をドリブンする」

組織の動かし方 私たちが大切にしている考え方、ポイント

組織をドリブンさせるポイントは「組織がドリブンするためのエネルギーの状態を正しく見極めて動かせるか?」。
 
活動当初において、エネルギーは弱い場合が一般的(正常な状態)です。その「弱いエネルギーをどう強くしていくのか?」はまず重要になります。しかし、多くの現場で理解が不足しているのは、 エネルギーを高めるリスクについてのマネジメントも必要ということ。

たとえば、強引なトップダウンなどで無理に進めすぎると、組織が混沌に耐え切れず、面従腹背的な行動がおきたり、仲間同士で分断・分裂してしまうなど、パーパスへの逆効果が生まれかねません。

​弱い

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ドリブンスピードの向上

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組織の内的リスク増大

​強い

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2 → 6アプローチ

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環境構築

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リスクマネジメント

2→6アプローチとは?

パーパスを設定すると、組織は、一般的に2:6:2に分類されます。ポジティブな2割、ネガティブの2割、そして、様子をうかがう日和見の6割という感じです。

この状態で大切なことは、パーパスにむけて組織をドリブンさせるための限られたリソースをどこに集中させるか?ということ。

 

多くの企業は、社内のネガティブな2割の声に過度に反応し、炎上を抑えるために多くのリソースを割いてしまいがちですが、活動の初期において大切なことは、ポジティブ2割と具体的な活動実績を積み上げることにリソースを集中させること。その成功事例をもって組織の中核層である日和見6割に共感を生むことができれば、組織はパーパスに向けて自動的にドリブンしていきます。このアプローチを「2→6アプローチ」と言います。

※一方、ネガティブな2割は必要な批判層ととらえます。パーパスは常に問い直されるべきで、100%賛成(反対が0%)の状況も組織においてはリスクです。

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環境構築とは?

活動初期の弱いエネルギーを大切に育てていく環境構築(物理的環境・精神的環境)もポイントです。

 

物理的環境は、活動を行うための時間や場所を確保し提供すること。

精神的環境は、日常の業務を離れて稼働時間を新しいチャレンジにシフトさせることが求められるため、活動に対して組織的なコミットメントを明示することが大事です。

物理的環境

時間・場所の確保

2割ネットワーク

精神的環境

組織的な重要度・優先度・評価の明示

 
 

パーパスドリブンコンサルティングの進め方

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​全体企画・シナリオ構築支援

・ファシリテーション支援(直接支援、育成)
・対話環境構築

・ブランド タグラインステートメント
 (ミッション・ビジョン)作成

・職場でのドリブン支援
・変革シナリオ構築
・変革環境構築

・広報企画、シナリオ作成
・動画作成 ・社内研修コンテンツ作成
・社内外PR

​対話/環境構築

言語化
デザイン

職場実践
環境構築

パーパスを顕在化する
(問い直す)

パーパスをデザインする
(設定する)

組織を
ドリブンする

PHASE 1

PHASE 2

PHASE 3

PHASE 0

ドリブンシナリオを実践する支援工程

パーパスドリブン コンサルティング

・システム開発支援
・アセスメントサポート
・対話合宿施設、プロセス提案

広報・共有

その他

PHASE. 0
現状把握・全体企画・シナリオ構築について

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目的・手段・ゴール・進め方・環境への納得感

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事実情報の確認(現状把握)

パーパスドリブンを成功させるためには、その目的と手段とゴール設定に一貫性があることが重要です。

活動を始める前に、活動のオーナーや運営担当者さまとともに、現場インタビュー状況などを踏まえつつ、目的、ゴール、手段、環境と、その一貫性を確認していきます。

 

準備8割という言葉がありますが、ここの企画・シナリオ構築の段階で納得感のあるシナリオを描くことが、成功のカギとなります。

 

活動がうまくいかない会社の多くは、このシナリオ構築の段階で、関係者や現場の納得感がないままなんとなく始めてしまいます。

また、たとえそのことに問題を感じていても、社内のパワーバランスで、上司や他部署に意見できないという場合も多いのです。これでは活動を始める前に失敗が見えているようなもの。

 

このプロセスに専門家が入ってしっかりと納得できるまで話し合い、一貫性を整えられるかがポイントになります。

目的
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一貫性があるか?

関係に納得感があるか?

ゴール
手段
環境

インタビュー等を通じて

個々企業独自の風土・職場の事実・実態把握

PHASE. 1
パーパスの顕在化

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経営→現場→経営との対話支援

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有志アプローチ

パーパス策定をする段階で、経営や現場までできるだけ多くの社員に関わってもらうことで、パーパスの当事者を増やします。活動に参加することによるメリット・デメリットを踏まえて、 「誰にどのように参加してもらうか?」を検討していきます。

同時に、「何を考え話し合うのか?」「どうやって意思決定していくのか?」のプロセス設計・実践を進めていきます。

議論参加のパターン

全員参加型

職制・有志

有志参加型

※有志には極力参加いただきます

※それぞれにメリットデメリットがあり、

 それらを踏まえて検討していきます

​経営

現場

​A

現場

​B

全体像の整理

パーパスの決定

シナリオ構築・全体設計

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PHASE. 2
言語化・デザイン支援について

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大手広告会社との協業

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PR会社・映像制作会社とのコラボレーション

前述の通り、パーパスとは組織の中にあります。
そのため社員や会社のなかにあるパーパスを正しく言葉化、形化する必要があります。

その言葉が正しく設定されることで、社員がいつでもパーパスに立ち戻ること、日々の業務を良くするための判断軸になることを可能にします。

DAIALECでは、大手企業のブランデイングを手掛けたノウハウと大手広告会社やPR会社とのネットワークで、この言語化・デザインのプロセスを支援します。

必要に応じて動画制作、社内外の広報、全体進行のプロジェクトマネジメントなどの多面的なサポートも可能です。

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PHASE. 3
職場ドリブン支援(共有・職場支援)について

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パーパス共創ワークショップ

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有志の現場活動支援(成功事例つくり)

このプロセスでは、定められたパーパスを自分事として「理解→納得→共感」してもらい、行動に移す社員を一人でも増やすことが重要です。

共感する社員を増やすためには、一方向での伝達ではなく、ワークショップなどの双方向での対話を通じて伝達していくことです。その際のポイントは、会社のパーパスを理解してもらおうとするのではなく、一人ひとりにとっての働く意味と、会社のパーパスの意味合いをつなげて理解してもらうことです。

 

また、そのワークショップの過程で、パーパスの当事者となってくれる2割とつながり、職場単位での活動を具体的にサポートしていきます。職場での成功実績を積みあげることで、組織がパーパスに向かった自律的なドリブンが始まります。

共創ワークショップ(双方向)

連動

会社のパーパス

理解・納得・共感

2割の顕在化

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社員のパーパス

職場実践支援

職場内の仲間つくり

職場単位の環境構築

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PHASE. 3
職場ドリブン支援(環境構築・広報支援)について

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キーマンからのメッセージ作成支援

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広報機能支援

活動の位置づけ、環境構築などは、正しく現場メンバーに届くようにメッセージしていく必要があります。

活動の冒頭では、キーマンからのメッセージづくり、また活動の途中では広報機能を通じて、多くの社員にメッセージを正しく届けていきます。

※実施タイミングは、PHASE1の段階から開始する場合が多いです。

​トップメッセージ

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トップヒアリング

現場ヒアリング

ワーディング支援

動画撮影・配信

記事化など

社内広報

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現場活動支援

好事例抽出

パーパスと

連動した取材

動画撮影・配信

記事化など

DAIALECのパーパス実践ネットワーク

DAIALECは、組織開発のノウハウや多様な専門家のネットワークでパーパスドリブンを実現します。

組織風土コンサルティングのスコラ・コンサルトの元代表取締役が立ち上げたDAIALEC。

 

組織開発のコンサルティングをはじめ、各種経営者のコーチ、対話・ファシリテーターなどの豊富な経験・ナレッジを持っています。

また、大手広告会社との提携し、パーパスドリブンに必要となるクリエイティブ制作や社内外の広報についてもワンストップで対応。

 

その他にもシステム、人事制度、マーケティング、それに伴うPJマネジメントを得意とするコンサルタントをネットワークしています。

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